誰說大象不會跳舞: IBM重整成功的歷史，總裁自述

 

這本書講IBM在大型主機衰敗時，原本看來毫無希望，葛斯納卻依然跳入當董事長兼執行長，挽救復活的故事。 

這種快倒閉的老公司沒人愛接，大裁員組織重整，必然得罪很多人，營救失敗自己背臭名黑鍋下台。所以當初找很多人都不願意接，葛斯納願意挑戰看看，才接了這項棘手任務。 

BM福利高薪水好，還終生僱用制，吸引大量優秀人才，因此葛斯納認為問題不在員工而在高層。但公司衰退養不起那麼多員工，勢必要裁員，他寫了公開信感謝被裁員工過去貢獻。或許你們認為假惺惺，但我最近才因川普風暴，從前公司離職，前公司老闆就寫信說被資遣的都是該被淘汰的，而我同事明明幫公司做了很多事，只不過老闆經營不善被波及，寫這種信不免讓人覺得落井下石感到心酸，葛斯納相較之下高明多了。 

當時都覺得大公司僵硬，應該分解成很多小公司，但葛斯納覺得大而統一才是IBM的優勢，他把地方分權改成中央集權，開除一些反抗高層，花了三年才逐漸改成新制度與新作業流程。 

葛斯納剛到IBM時，以為自己會看到世界最好的電腦系統，結果因為地方分權的關係，裡面是一大堆小而凌亂的系統，他想要財報都撈不出來。他大加改革採用統一系統，省下很多錢效率大為提高。 

他能做成功也真厲害，IT界大家都知道南山被SAP詐騙百億卻沒做成，IBM本身畢竟是系統整合專家，不是吃素的。去查南山的事，原來南山原本也是找IBM，後來覺得IBM都是外包給SAP，不如自己來可省錢，結果把IBM團隊挖過來之後，南山高層沒管控能力，系統團隊被SAP全包後就開始詐騙。套句李光耀的話，找有能力的人容易，找人品高尚的人難。IBM的金招牌，就在於企業文化不詐騙，收費雖貴但真的有做事。 

葛斯納認為找人要從內部，畢竟IBM是菁英匯集之地。過去IBM高薪，只有少數高層可拿股票。當表現與收入無關時，高層難免會變成剝削公司而非保護公司。所以他把高層的薪水降低，多加股票，也擴大股票認領範圍，讓較低層員工也可拿到股票，最後有七萬員工可認股。薪水增加改用績效而非年資，鼓勵員工多做事而非養老。 

這些基礎事情忙完就是改策略。大型主機業績衰退，很多人說是小型PC才是趨勢。但葛斯納去問客戶，很多人都說大型系統當然非常重要，他們都很生氣IBM自我放棄。系統變了，但公司行號需要有人幫忙維護各種複雜或不相容的系統整合，這就是IBM的生路!  

IBM實驗室發明了關聯式資料庫、網路軟硬體、Unix處理器等，卻都在別人手裡發揚光大，主因是新產品會影響IBM老產品大型主機的生路，所以才被冷凍處理。但IBM研發能力依然驚人，改變IBM企業文化，從養尊處優變成與其他企業競爭，是葛斯納覺得最困難的部分，他換了管理團隊，呼喊"求勝、執行與團隊合作"口號，表現好的可進入管理團隊，大幅調整考評與薪酬制度，用了多年才逐漸改過來。 

葛斯納建議大型公司求勝的方法: 

1.善用組織規模，集中整合管理各種資訊、人力，比如集中採購量大即可殺價。 

2.整合市場、顧客關係比較密切的流程，如顧客資料庫、業務行政流程、零件編號系統、顧客關係管理系統等，讓公司得到整合化資訊，了解每一項細節。 

說起來容易做起來難，因為每個部門都有自己的利益會排斥整合，有些人把持某些資訊就會拒絕配合，需要有強勢高層人員積極涉入，強制執行，這需要勇氣、時間與優異的執行力。 

葛斯納最不推薦的，就是買別家公司整合，他說金融公司、管理顧問、法律人員常從公司買賣整併得到高額報酬，所以就會常常推崇這種玩法。整理一家公司就需高層強力介入，消耗大量資源管你不熟悉的公司，更是吃力不討好失敗率極高。除非對方的技術確實是你非常需要的，否則千萬別奢想兩家公司合併會有好下場。 

書裡有一章講股票上市制度很精采，他覺得股東在最高層卻可短期殺進殺出，非常不合理，應該規定股票買入就必須長期持有，這樣管理階層才能做長期規劃，不用理會股市短期指標，進而能健康地經營公司，這我100%贊成。 

股市最糟糕的就是營業額要不停創新高，這促使某些公司走上併購的路，如前面所言這是非常難走的路，最後損失慘重鍛羽而歸。另外就是有些公司只管營業總額而不管現金流(指扣除利息、稅負、折舊、攤銷後的淨利潤)，這點與我前面介紹的:決戰庫存呼應。 

葛斯納說好的高層要能深入涉及細節很深，不是動動嘴皮子罵罵人而已，領導要成功，為人正直與公平無私極其重要。犯同樣的過錯，有些人獲得原諒，有些人卻遭受嚴懲，徇私濫權的行為，只會傷害士氣，失去同事敬重。